大饲料集团的卖的啥（1）
发布: 2011-01-05 | 作者: 佚名 | 来源: 采集
20世纪80年代末和90年代初，这一段时间中国产生暴发户之多，那真可谓空前绝后。
饲料行业就是在这个时候萌芽的。当时泰国正大集团在中国首建饲料厂。一石激起千重浪——由于饲料行业科技含量低、投资门槛可高可低，营销简单易行，设备可繁可简，最简单时可简单到一把铁锹……一夜之间，一些民企经营高手们逢时而起，像天女散花似的，把饲料厂散遍全国大江南北，长城内外，造就了不少下辖相当数量子公司的饲料集团公司。
在四川，首先是希望集团的崛起。刘氏四兄弟中老三——刘永美（陈育新）是学畜牧专业的，他从养鹌鹑、孵化小鸡开始，然后到为养殖户着想，提供长得快、不生病的饲料，就这样不经意地催生了对一个产业的延伸，以至淘汰了最初的产业。在最初做饲料钞票时滚滚而来的惊叹中，希望集团的营销是卖“改革开放”，希望集团报上不断地出现省、中央级要人与集团掌门人频频亲切握手的照片，尤其是刘永好、刘永行两弟兄千方百计销售自己是改革开放以来的中国民营企业的带头人。刘永好成为全国政协委员，真可谓名利双收。
希望集团这样的发家史无独有偶，在福建蒲田市有两兄弟，他们最初孵雏鸭，然后为了为养殖户服务，提供长得快、不生病的饲料，最后发展为拥有十多家饲料子公司的华海集团。这个集团的两兄弟以刘氏的所作所为为效法榜样，也取得了相当的成功。这两个饲料集团的崛起都有一点无心插柳柳成荫的感觉。
另外，四川的通威集团，刘汉元先生也是从养鱼开始，发明了网箱养鱼，再到生产饲料，现在也有了实力相当雄厚的集团型公司。刘汉元的营销卖的是“专”和“精”。即因为我专，所以我精。的确，国内没有一家饲料企业能像通威集团那样专注地研发、试验新产品。但就其效果来说并不很说明问题，实际上让人觉得只不过是一种产品定位的问题，高质高价。在2003年的总经理会议上，刘汉元挑战全国水产饲料业，扬言谁发现同品种、同价位的水产饲料有比他的水产饲料更好的奖励十万元。不得不承认，通威的水产饲料的确具有整体相对优势，但推论到每家分公司而言，少帅气盛的汉元先生的说法显然有一点像是为鼓励全军将士士气而作秀的味道。
四川最初的饲料市场中有业内“三杰”的说法。这“三杰”还不如说是“三刘”。除已名声大振的刘氏希望集团、刘氏通威集团外，还有一个叫刘显合创建的安都集团，他以生产经营饲料添加剂为主，也闹出了不小的动静。这个安都集团的营销主要是“卖老”，意思是他们搞饲料最早，资格最老。但后来因管理实力不济，没成气候。
江西的正邦集团、山东省的六和集团的崛起也是属于业内第一方阵。六和集团在山东省大密度的建厂，近运距、低价位、堡垒式运作市场，建立了铁板一块的统治区市场。正邦集团2003年开始了成为全国饲料业黑马的试点工作，在云南省的饲料公司，一年赚了两千多万。试点成功后，正邦声称要在中国饲料业重新洗牌。集团总裁林印生在2004年初乐不可支地说：“我去年根本一趟也没去云南，人家就给我赚了两千万……”正邦凭什么这么狂？用正邦集团总裁林印生的话说就是敢于“解放生命”——从细里说就是解放饲料企业的第一生产力——老总人才的生命潜能。他们给总经里最高股份可达49%，利用你的已成功的运作市场的经验和拥有的当地客户的资源，你没钱投资不要紧，我先借给你，再用你的股权作担保。这种作法太高明了！成功是缘于成功人有成功的方法。这些成功的老总当然手中有敢揽瓷器活的“金钢钻”，挖走这样一个人，可以失去一个公司。历史战争中，不是常有战争的一方利用离间计，导致另一方错杀忠良导致失去一个国家吗？清军是怎样入关的？不是因为清军利用离间计，让明朝先后失去了镇守边关的大将袁崇范和吴三贵吗！仅让这些堪称人才的老总们一夜之间由打工仔晋升到老板的行列就可以获得一个生机勃勃的公司，也是一种高速、低成本的扩张。正邦集团卖的是企业经营理念：把公司办成大家的公司。这种抓住人才内心深处的根本的需求缘于正邦老板对人性的透视和把握。凭着笔者多年打工的经验，不由为正邦的作法而惊叹，觉得正邦克敌制胜的法宝确有稳执牛耳之威力，他抓住了解放饲料企业的第一生产力的要害，饲料产品可以同质化，但饲料企业的老总永远不可能同质化。果然不出所料，2005年初，正邦明里暗里招安了不少竞争对手阵营中的悍将，包括希望集团的、甚至还有普瑞那的、山东六和的……正邦称霸饲料界的“野心”已是司马昭之心路人皆知。预计往后三年内，饲料行业的人才之战会有新的升级。亲爱的各饲料集团的老板们：面对你们的得力干将，赶紧在脸上堆上更多的微笑吧！
正邦集团的作法对一些葛朗台式的老板来说是一剂醒药。有一家很牛的饲料集团，很多年前，某某饲料分公司的老总拼死拼活给公司老板创造了惊人的业绩，而老板却依然按常规发给很少一点、仅能维持一家老小温饱的奖金，这老总亲自上门向老板要区区五万元奖金，却被老板一口拒绝。出了老板的朱门，这位老总的心从后背一下凉到了前胸，这年头的老板咋这么黑了！太让我们这些打工仔心酸了，王候将相宁有种乎？！冲冠一怒后，这位老总自立门户，成了老板在局部市场强有力的竞争对手，取得不少成功。最让老板头痛的是“十月革命一声炮响”，给许多不甘怠慢的打工仔送去了“马列主义”，这个跳槽老总的成功鼓舞了这家分公司后来一届届总经理竞相效法，哪怕老板把他认为最忠诚的老总派去，要不了多长时间便跳出去拉走一部份客户占山分王，与老板分庭抗礼。这家以前背靠中国一流的大城市，每年获利上千万的公司，现在几乎面临着关门的厄运。亲爱的老板，你让骐骥困盐车，那千里马岂能不平而鸣？当然正邦集团的作法纸哪包得住火，有许多老板也从像葛朗台那样——自个儿钻进堆满金子的地窖以摩挲金子为乐中清醒过来；从一线传来好消息，已有几个大集团的老板匆匆忙忙给分公司老总股份、期权，想方设法拴住自己的优秀的老总级人才了。人啊，为自己干活和为别人干活总是不太一样的——这是题外话了。
北京的大北农的崛起却更具营销内涵，他们营销包装的第一要素就是“卖北京”，“卖北京农业大学”。从他们给公司的取名和他们的业务代表在市场宣传的，都能看出这一点。让消费者恍然觉得北京的科研机构、大专院校科研水平最厉害，有可能与他们相关连的饲料质量也最好。
在这些民营饲料厂崛起的同时，国营饲料厂却节节败退，溃不成军。除湖南正虹饲料公司、云南省的黄龙山饲料公司以外，几乎都成了昨日黄花了。正虹集团是靠了后来的上市挽救了他。云南省的黄龙山饲料却是靠了他能与时俱进挽救了他——虽是国营，而竞争手段已是民营的了。他们的营销主要是卖区域市场上品牌“老”字。
这是一个群雄逐鹿的时代，各集团营销各有千秋。
市场 逼迫营销出招
大集团的形成使得饲料市场热闹非凡。也正因饲料业内这些“航空母舰”游弋于市场经济的汪洋大海，才让中国饲料市场战火纷飞、硝烟弥漫，也才使得她作为新兴的行业对国民经济的增长捷报频传。回顾饲料行业的营销历程，从营销期刊、网上发表的文章和热火朝天的研讨就可以看出来，她从来没有像零售业、快食品业、医药品业……那么理性。以至使我这样一个喜鹊型——总爱“喳喳喳”的职业经理人特感寂寞。也许这个行道的精英们认为，他们面对农民兄弟，营销方法无需太复杂、太费脑的原因。
但是，这与最初的营销模式相比，那也是“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”。
正在前进的市场，逼迫期望跟随市场同进的企业一步步出招。
1跑马圈地时代 ，天下市场任我销
最初的饲料销售策略最主要的是定业务员的分配原则，这个原则就是定一个基本工资，再划定一个片区，然后销售一吨给多少提成。
当然这个片区至少几个县，这样业务员就到各县物色总经销商，谑称“县长”,有的经销商甚至一张口要几个县的市场，占着茅坑不拉屎。然后由县长们往下找“区长”、“镇长”、“乡长”，形成第二级批发商，二级批发商再往下找“村长”，建立分销渠道，直销到养殖户手中。只要找对了一个有实力的“县长”，这个业务员就可成天在旅社里睡大觉，那时无需你作促销，无需你去讲养殖课，无需你去作实证、作口碑。所以业务员下到市场首先就是跑马圈地，把公司交给自己的辖区圈起来就行了。除了目标市场外，其他边缘市场谁圈住是谁受益，所以聪明的业务员圈地最初的热情比天高。
当第一圈地运动结束后，人们发现销量猛增后的灾难——饲料集团子公司同室操戈，各家俱伤。比如：为了塑造品牌优势，这些大集团公司往往让各子公司统一用一个品牌，这样可以将品牌迅速作响。如“正大”、“希望”、“通威”、“大北农”最初的战略。但是后来他们发现，同一集团内的各公司为了各自的利益抢占市场，在同一片市场上，密集地出现同一品牌简直是灾难。因每个子公司都是独立核算的单位，各个公司的各种条件千差万别，又都需要有出色的业绩，于是相互间在市场上免不了发生你争我夺、“军阀”混战。然而价格是竞争中的主要武器，于是为了抢夺兄弟公司的经销户、养殖户，比如猪料精，你一吨三千元，我就二千九；我二千九卖，没想到他还敢来个二千八……那么“正大”降价了，“希望”也得降，其他的都得跟着降。大集团公司把价格杀下来了，造成了城门失火，殃及池鱼的局面，一些中、小型公司也得在降价上来个跟进。不降咋行呢，人家那么大的公司都把价格挪下来了你还挺住？不想卖啦！几年前，卖出一吨三四个蛋白质的猪料精，可赚一千元左右，而现在只能赚一百多元，稍不留神，还赚不了钱。有人说那些大饲料集团为什么不给下面分公司制统一的价格政策？统一不了。你统一得了分公司的价格，还统一得了经销户的价格？2000年彩电行业为了遏止价格大战在琛圳举行峰会统一价格，可不到一个礼拜还不是就被山东济南一经销户打乱了。
市场自身发展带来的矛盾，是无法回避的。这一现象逼得各饲料企业出招。于是饲料营销又不得不迈出一步，或叫迈进一步。
2避免比价，单一厂家多品牌复式开发市场
几年前，在有个春节联欢晚会上，拣社会不良现象进行讽刺的相声艺术家马骥表演了一个小品，说一个香烟生产厂家每当质量下降砸了市场，厂家便给产品变一个品牌。可现在饲料生产厂家给产品变品牌一般不是因为质量差了，而是因为经销户、养殖户将同一品牌的价格相比较并狠狠地杀价，迫使厂家变换品牌以回避其比较。如当用户来到饲料门市购买A饲料，但由于A饲料的价格被杀下去了，厂家和经销户合谋欲把价格拉上来，于是换了一个品牌叫B，这时经销户就可以对用户说：“你还是买B吧，这是新牌子，比A质量更好。”这客户并未细究，真以为这新牌子更优质。于是就掏出比A 更高的钱将B买了。另外消费者对产品还有喜新厌旧心理，总以为奇迹会出现，好东西还在后面。饲料是生产出来让农民买的，农民认识问题的方式是很直观的。种种原因迫使各饲料厂家不得不想此招——这就是初期的复式开发市场。化妆品市场上一国际大公司就是这么干的。一会儿“潘婷”，一会儿“海飞丝”，一会儿 “舒蕾”……其实都是那个公司一家生产。有了复式开发市场，消费者对产品一旦“喜新厌旧”了，当你喜“新”时“喜”来的仍然只是换了个名字的“旧”。功能差异“吹”得利害，其实很小，让你万 “喜”不离其“旧”．“正大”、“通威”等集团在多品牌方面做文章不多，而在编号上处心积虑，一会儿“551”，过几天又来个“551LP”；或是 “210”，再过几天又来个“210P”……在品牌方面做得多的首推希望集团的南方公司和东方公司。这两家各自有数十个品牌。如南方公司的“佳好”、“川刘”、“国雄”……等等。东方公司的有“强大”、“永行”、“国强”……等等。希望集团南方公司——泸洲希望饲料公司，建厂很长时间内，销售局面费尽周折都难打开，总经理换了几位，后来一位正因玩起了这一招躲过了一劫，他一下开发五六个品牌，仅一年多时间销量上升到了月销五六千吨。我曾在河北一家饲料公司任总经理，当时我们只生产XX品牌饲料，但1997年我们增加了生产AA牌饲料和BB牌饲料，客户增加了一倍，销量也提高了一倍。玩这一招有一个毛病就是包装物积压大、成品库存量大，当然也就等于说资金占用多，也就等于说实力小的饲料厂家玩不转。
饲料行业初期的复式开发市场就是这么简单——同一个厂家同一种料，换汤不换药地出几个品牌投入市场销售，虽然厂名、厂址、电话、邮政编码相同，但却品牌不同、价格不同。这只要经销户不说，往下面进行销售，养殖户是因为一时也闹不明白，还真还以为有什么不同。但时间长了就不行了。一些文化高一点、或更聪明一点的用户后来仔细深究：“咦，营养指标未变，价却为什么高了，它高的理由在哪里？”于是经销户难回答了。养殖户也并不傻，不久就看出了这是厂家玩的把戏，为的把跌下来的价格重新拉上去，或是不至于降价。于是养殖户恼了——不行！那怎么行！同一个厂家生产出来的，同是一样的营养指标，怎么能价格不一样呢！——养殖户毫不犹豫的压价，再让他们花比A更高的价买B也就不干了。变戏法到此也就玩到了头，经销户和厂家都只得屈从。
对此，可能有人会说产品品质并没提高却通过换牌子来变相提价，这违背企业诚信的最高原则。但用户一味杀价，只讲质优价廉， “廉”到都倒搭钱了，都不管企业死活了，我们还能再廉么？所以，当用户的出价对企业来说是一种双赢的结局，我认为这应当以诚信为准则；而当用户的出价对我来说已是损“我”利“他”了，这时的我与用户关系的“性质”就变了。就要“因情施诈”，以改变局面为“制人而不制于人的局面”。客户在一定的情况下是我们的朋友，甚至是我们的上帝，但在一定的情况下又是我们的对手，营销就得因情施“诈”了。
3因情施诈，一企业多厂名多品牌战略
孙子兵法里有一要点是“因情施诈”。饲料行业初期的只换品牌不换质量的作法最大的缺点就是“诈”得过不了关，经不住细究。“诈”的结果就是要让我“误人”，让对方的判断“误于人”。这就不是简单的手段能办到的。
饲料企业要想搞多品牌复式开发市场，得来一个彻底的“诈”才行。首先是一些集团化的企业充分挖掘“地利”潜力多品牌复式开发市场。古有“天时不如地利”的说法，古兵法说“地者，高下，远近，险易，广狭，死生地。”孙子在作战篇中说：“国之贫于师远运输，远输者百姓贫。”这种作法很适应集团型的数家饲料公司联手运作，运作好了可以大幅度地提高市场占有率，取得意想不到的成功。这种作法也就是在兵法中的“远近”上做文章。试想想看，一个集团数十家分公司，散布在上千平方公里的大江南北，集团内部各分公司相互串通相互生产对方的品牌，让相互的客户就近进货，一吨饲料可节约50~200元的运费，这几乎就是经销户销售一吨饲料的利润了，现在有的厂家生产销售一吨饲料有的品种还赚不到这么多钱，比如鸡饲料。饲料这东西是笨重货物，运输成本高。在这一点上省出钱来就可增强竞争力。尤其是现在公路管理部门查超载风声太紧，节约运输成本就是增加竞争能力。运用此种多厂名多品牌复式开发市场要注意的问题是，相互客串生产销售产品的几家公司的管理水平最好在同一水平上，尤其是质量保证体系水准要在同一水平线上。最好实行大片区策略，即一个片区由三五家子公司组成，任命一个集团分区管理总经理。销售业务员仍是各公司作自己的业务。各公司独立核算，消耗实行集团内部财务划拨……当然还有许多需要注意的细节和问题需要运作者因实际情况设计。
广西杨翔公司在这一战略搞得最好。杨翔公司领军人韦稳川是一个三十出头的年轻人，此人虽在饲料行业名不见经传，但在饲料营销战线绝非等闲人物。贵港杨翔月均三万吨的猪料销售业绩，在中国饲料界谁能打败他？他用的主要战略就是多厂名、多品牌复式开发市场。他在同一市场几乎是七八个厂名和品牌同时运作。从公司名儿来说，这个是广西的，那个是北京的，不同的厂名，不同的品牌。今年韦稳川又在北京杨翔立足的河北市场发力，计划到年底实现月销两万吨猪料的纪录。在饲料业谁都知道：除专业鱼料生产厂家来说，谁占领了猪料市场谁就得天下。多品牌复式开发市场的关键点就是增加经销户网点密度，最终目的也就是提高销量，提升价格。
4以实证做口碑，花样翻新。
有了多厂名多品牌复式开发市场，这样的终端发力还是不够的，还需要以实证做口碑，让养殖户为饲料公司的循环销售而买单才是目的。
现在大规模的广告宣传看来在饲料行业已不合时宜了，充其量是个老掉牙的手段而已。农民养殖户过去相信广告，上当不少，现在更趋于实在了。他们十天一称鱼，七天一称猪，相信的是那黑杆杆秤。聪明的饲料营销主管看到了这一点，他们开始真正的终端发力了，他们不遗余力地找养殖户作示范试喂，然后称猪、记录数据，再加以宣传，引导养殖户购买。杨翔公司的业务员开发市场首先找的不是经销商，而是养殖户。养殖户喂了好才找经销商。
普瑞拉公司不找养殖户作试喂，而是由经销商用钢管焊一个1.5×2.5的猪圈，就把这个圈放在经销商饲料门市前，在里面放上一头小猪，然后喂普瑞拉的饲料，从仔猪料喂养起，让来购料的养殖户每隔几天就发现圈里那头猪“女大十八变”地变，越变越大越可爱。如此营销，让你亲眼见证，不得不服。
通威公司在水产料上下功夫也非同小可。他们一个新配方出来，有专门的经费、专门的人员负责做试喂，一试肯定志在必得。这笔经费还不小，每年几百万。
但多数公司做实证可以，实证出来可不知道如何形成口碑，加以传播。以致付出了不该付出的人力成本。比如杨翔公司，那打的简直就是人海战术，他们在主攻一个市场时，往往投入上百个销售员。如果我们懂得一些传播方法，完全可以用不着这么多人去跑断腿。
5渠道革命，踢开大经销商直奔终端。
在做饲料市场前期，饲料销售业务员跑马圈地，找“县长”、这种饲料渠道历史在延续了十几年后的今天，已经一去不复返了。
现在，大经销商除了靠着对一些资金欠缺的养殖户放高利贷式的销售活着外，几乎被边缘化了。当然这些土佬财们也早已靠这看似不起眼的饲料营生挣得脑满肠肥了，早就可以淡出饲料业了。回放数年时间，一听说哪里有一个一月能销上一两百吨饲料的经销商，饲料业务员那敬畏之情可能不亚于佛教徒之对于救苦救难的南海观士音菩萨。而现在，这种敬畏早就变成敬而远之了。为啥呢，这些主可知道自己对于饲料企业的诱惑力，他们也真敢开口，洽谈下来，往往让饲料企业的老总们倒抽凉气，让你感到这些大饲料经销商简直就是饲料企业的催命鬼，他们能把饲料企业老板一夜之间变成他们不折不扣的打工仔，让你忙活一年下来，利润全装进了他们的口袋。大饲料经销商几乎就成了饲料企业冷酷杀手的同名词。当然，这些杀手有很诱人的一面，他们强大的资金实力，庞大的营销网络系统，便捷的配货能力，丰富的营销经验，有的甚至有业务员队伍和售后服务人员……只要能让他赚大钱，把饲料交他们销售也真省事。
现在，不懂得直奔“村长”级经销商的业务员简直就可以说不入流。有的饲料公司业务员甚至在一个村的弹丸之地找几个经销商，哪怕一月销几吨。这些小得可爱的经销商鱼小不去毛，销上几吨凑少成多，涓涓细流也可汇集成海。而对于这些小饲料经销商来说呆着也是呆着，投资不大，不费马达不费电地一月挣上千儿八百元也是好事，权当解决一个人的就业。这样饲料公司节省几大百大经销商的高额优扣，可以给一部分业务员发奖金，以增强积极性，给一部分小经销商，让他们感觉还是比从大经销商处提货挣得更多。广西杨翔公司就是实施这一战略的典范，他们的客户全是“村长”级的，只要年底他们一开经销商年会，那黑压压的经销商的车简直压蹋了大半个城市，蔚为大观。这气势让谁都会感到你销的是一个名牌，你所打交道的是一个了不起的公司。
饲料营销的前进，其实是市场矛盾不断出现而推动的。如果非洲大草原上没有猎豹，我想可能永远没有那些食草动物飞奔的神速。自然法则也适宜于市场法则。
饲料行业就是在这个时候萌芽的。当时泰国正大集团在中国首建饲料厂。一石激起千重浪——由于饲料行业科技含量低、投资门槛可高可低，营销简单易行，设备可繁可简，最简单时可简单到一把铁锹……一夜之间，一些民企经营高手们逢时而起，像天女散花似的，把饲料厂散遍全国大江南北，长城内外，造就了不少下辖相当数量子公司的饲料集团公司。
在四川，首先是希望集团的崛起。刘氏四兄弟中老三——刘永美（陈育新）是学畜牧专业的，他从养鹌鹑、孵化小鸡开始，然后到为养殖户着想，提供长得快、不生病的饲料，就这样不经意地催生了对一个产业的延伸，以至淘汰了最初的产业。在最初做饲料钞票时滚滚而来的惊叹中，希望集团的营销是卖“改革开放”，希望集团报上不断地出现省、中央级要人与集团掌门人频频亲切握手的照片，尤其是刘永好、刘永行两弟兄千方百计销售自己是改革开放以来的中国民营企业的带头人。刘永好成为全国政协委员，真可谓名利双收。
希望集团这样的发家史无独有偶，在福建蒲田市有两兄弟，他们最初孵雏鸭，然后为了为养殖户服务，提供长得快、不生病的饲料，最后发展为拥有十多家饲料子公司的华海集团。这个集团的两兄弟以刘氏的所作所为为效法榜样，也取得了相当的成功。这两个饲料集团的崛起都有一点无心插柳柳成荫的感觉。
另外，四川的通威集团，刘汉元先生也是从养鱼开始，发明了网箱养鱼，再到生产饲料，现在也有了实力相当雄厚的集团型公司。刘汉元的营销卖的是“专”和“精”。即因为我专，所以我精。的确，国内没有一家饲料企业能像通威集团那样专注地研发、试验新产品。但就其效果来说并不很说明问题，实际上让人觉得只不过是一种产品定位的问题，高质高价。在2003年的总经理会议上，刘汉元挑战全国水产饲料业，扬言谁发现同品种、同价位的水产饲料有比他的水产饲料更好的奖励十万元。不得不承认，通威的水产饲料的确具有整体相对优势，但推论到每家分公司而言，少帅气盛的汉元先生的说法显然有一点像是为鼓励全军将士士气而作秀的味道。
四川最初的饲料市场中有业内“三杰”的说法。这“三杰”还不如说是“三刘”。除已名声大振的刘氏希望集团、刘氏通威集团外，还有一个叫刘显合创建的安都集团，他以生产经营饲料添加剂为主，也闹出了不小的动静。这个安都集团的营销主要是“卖老”，意思是他们搞饲料最早，资格最老。但后来因管理实力不济，没成气候。
江西的正邦集团、山东省的六和集团的崛起也是属于业内第一方阵。六和集团在山东省大密度的建厂，近运距、低价位、堡垒式运作市场，建立了铁板一块的统治区市场。正邦集团2003年开始了成为全国饲料业黑马的试点工作，在云南省的饲料公司，一年赚了两千多万。试点成功后，正邦声称要在中国饲料业重新洗牌。集团总裁林印生在2004年初乐不可支地说：“我去年根本一趟也没去云南，人家就给我赚了两千万……”正邦凭什么这么狂？用正邦集团总裁林印生的话说就是敢于“解放生命”——从细里说就是解放饲料企业的第一生产力——老总人才的生命潜能。他们给总经里最高股份可达49%，利用你的已成功的运作市场的经验和拥有的当地客户的资源，你没钱投资不要紧，我先借给你，再用你的股权作担保。这种作法太高明了！成功是缘于成功人有成功的方法。这些成功的老总当然手中有敢揽瓷器活的“金钢钻”，挖走这样一个人，可以失去一个公司。历史战争中，不是常有战争的一方利用离间计，导致另一方错杀忠良导致失去一个国家吗？清军是怎样入关的？不是因为清军利用离间计，让明朝先后失去了镇守边关的大将袁崇范和吴三贵吗！仅让这些堪称人才的老总们一夜之间由打工仔晋升到老板的行列就可以获得一个生机勃勃的公司，也是一种高速、低成本的扩张。正邦集团卖的是企业经营理念：把公司办成大家的公司。这种抓住人才内心深处的根本的需求缘于正邦老板对人性的透视和把握。凭着笔者多年打工的经验，不由为正邦的作法而惊叹，觉得正邦克敌制胜的法宝确有稳执牛耳之威力，他抓住了解放饲料企业的第一生产力的要害，饲料产品可以同质化，但饲料企业的老总永远不可能同质化。果然不出所料，2005年初，正邦明里暗里招安了不少竞争对手阵营中的悍将，包括希望集团的、甚至还有普瑞那的、山东六和的……正邦称霸饲料界的“野心”已是司马昭之心路人皆知。预计往后三年内，饲料行业的人才之战会有新的升级。亲爱的各饲料集团的老板们：面对你们的得力干将，赶紧在脸上堆上更多的微笑吧！
正邦集团的作法对一些葛朗台式的老板来说是一剂醒药。有一家很牛的饲料集团，很多年前，某某饲料分公司的老总拼死拼活给公司老板创造了惊人的业绩，而老板却依然按常规发给很少一点、仅能维持一家老小温饱的奖金，这老总亲自上门向老板要区区五万元奖金，却被老板一口拒绝。出了老板的朱门，这位老总的心从后背一下凉到了前胸，这年头的老板咋这么黑了！太让我们这些打工仔心酸了，王候将相宁有种乎？！冲冠一怒后，这位老总自立门户，成了老板在局部市场强有力的竞争对手，取得不少成功。最让老板头痛的是“十月革命一声炮响”，给许多不甘怠慢的打工仔送去了“马列主义”，这个跳槽老总的成功鼓舞了这家分公司后来一届届总经理竞相效法，哪怕老板把他认为最忠诚的老总派去，要不了多长时间便跳出去拉走一部份客户占山分王，与老板分庭抗礼。这家以前背靠中国一流的大城市，每年获利上千万的公司，现在几乎面临着关门的厄运。亲爱的老板，你让骐骥困盐车，那千里马岂能不平而鸣？当然正邦集团的作法纸哪包得住火，有许多老板也从像葛朗台那样——自个儿钻进堆满金子的地窖以摩挲金子为乐中清醒过来；从一线传来好消息，已有几个大集团的老板匆匆忙忙给分公司老总股份、期权，想方设法拴住自己的优秀的老总级人才了。人啊，为自己干活和为别人干活总是不太一样的——这是题外话了。
北京的大北农的崛起却更具营销内涵，他们营销包装的第一要素就是“卖北京”，“卖北京农业大学”。从他们给公司的取名和他们的业务代表在市场宣传的，都能看出这一点。让消费者恍然觉得北京的科研机构、大专院校科研水平最厉害，有可能与他们相关连的饲料质量也最好。
在这些民营饲料厂崛起的同时，国营饲料厂却节节败退，溃不成军。除湖南正虹饲料公司、云南省的黄龙山饲料公司以外，几乎都成了昨日黄花了。正虹集团是靠了后来的上市挽救了他。云南省的黄龙山饲料却是靠了他能与时俱进挽救了他——虽是国营，而竞争手段已是民营的了。他们的营销主要是卖区域市场上品牌“老”字。
这是一个群雄逐鹿的时代，各集团营销各有千秋。
市场 逼迫营销出招
大集团的形成使得饲料市场热闹非凡。也正因饲料业内这些“航空母舰”游弋于市场经济的汪洋大海，才让中国饲料市场战火纷飞、硝烟弥漫，也才使得她作为新兴的行业对国民经济的增长捷报频传。回顾饲料行业的营销历程，从营销期刊、网上发表的文章和热火朝天的研讨就可以看出来，她从来没有像零售业、快食品业、医药品业……那么理性。以至使我这样一个喜鹊型——总爱“喳喳喳”的职业经理人特感寂寞。也许这个行道的精英们认为，他们面对农民兄弟，营销方法无需太复杂、太费脑的原因。
但是，这与最初的营销模式相比，那也是“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”。
正在前进的市场，逼迫期望跟随市场同进的企业一步步出招。
1跑马圈地时代 ，天下市场任我销
最初的饲料销售策略最主要的是定业务员的分配原则，这个原则就是定一个基本工资，再划定一个片区，然后销售一吨给多少提成。
当然这个片区至少几个县，这样业务员就到各县物色总经销商，谑称“县长”,有的经销商甚至一张口要几个县的市场，占着茅坑不拉屎。然后由县长们往下找“区长”、“镇长”、“乡长”，形成第二级批发商，二级批发商再往下找“村长”，建立分销渠道，直销到养殖户手中。只要找对了一个有实力的“县长”，这个业务员就可成天在旅社里睡大觉，那时无需你作促销，无需你去讲养殖课，无需你去作实证、作口碑。所以业务员下到市场首先就是跑马圈地，把公司交给自己的辖区圈起来就行了。除了目标市场外，其他边缘市场谁圈住是谁受益，所以聪明的业务员圈地最初的热情比天高。
当第一圈地运动结束后，人们发现销量猛增后的灾难——饲料集团子公司同室操戈，各家俱伤。比如：为了塑造品牌优势，这些大集团公司往往让各子公司统一用一个品牌，这样可以将品牌迅速作响。如“正大”、“希望”、“通威”、“大北农”最初的战略。但是后来他们发现，同一集团内的各公司为了各自的利益抢占市场，在同一片市场上，密集地出现同一品牌简直是灾难。因每个子公司都是独立核算的单位，各个公司的各种条件千差万别，又都需要有出色的业绩，于是相互间在市场上免不了发生你争我夺、“军阀”混战。然而价格是竞争中的主要武器，于是为了抢夺兄弟公司的经销户、养殖户，比如猪料精，你一吨三千元，我就二千九；我二千九卖，没想到他还敢来个二千八……那么“正大”降价了，“希望”也得降，其他的都得跟着降。大集团公司把价格杀下来了，造成了城门失火，殃及池鱼的局面，一些中、小型公司也得在降价上来个跟进。不降咋行呢，人家那么大的公司都把价格挪下来了你还挺住？不想卖啦！几年前，卖出一吨三四个蛋白质的猪料精，可赚一千元左右，而现在只能赚一百多元，稍不留神，还赚不了钱。有人说那些大饲料集团为什么不给下面分公司制统一的价格政策？统一不了。你统一得了分公司的价格，还统一得了经销户的价格？2000年彩电行业为了遏止价格大战在琛圳举行峰会统一价格，可不到一个礼拜还不是就被山东济南一经销户打乱了。
市场自身发展带来的矛盾，是无法回避的。这一现象逼得各饲料企业出招。于是饲料营销又不得不迈出一步，或叫迈进一步。
2避免比价，单一厂家多品牌复式开发市场
几年前，在有个春节联欢晚会上，拣社会不良现象进行讽刺的相声艺术家马骥表演了一个小品，说一个香烟生产厂家每当质量下降砸了市场，厂家便给产品变一个品牌。可现在饲料生产厂家给产品变品牌一般不是因为质量差了，而是因为经销户、养殖户将同一品牌的价格相比较并狠狠地杀价，迫使厂家变换品牌以回避其比较。如当用户来到饲料门市购买A饲料，但由于A饲料的价格被杀下去了，厂家和经销户合谋欲把价格拉上来，于是换了一个品牌叫B，这时经销户就可以对用户说：“你还是买B吧，这是新牌子，比A质量更好。”这客户并未细究，真以为这新牌子更优质。于是就掏出比A 更高的钱将B买了。另外消费者对产品还有喜新厌旧心理，总以为奇迹会出现，好东西还在后面。饲料是生产出来让农民买的，农民认识问题的方式是很直观的。种种原因迫使各饲料厂家不得不想此招——这就是初期的复式开发市场。化妆品市场上一国际大公司就是这么干的。一会儿“潘婷”，一会儿“海飞丝”，一会儿 “舒蕾”……其实都是那个公司一家生产。有了复式开发市场，消费者对产品一旦“喜新厌旧”了，当你喜“新”时“喜”来的仍然只是换了个名字的“旧”。功能差异“吹”得利害，其实很小，让你万 “喜”不离其“旧”．“正大”、“通威”等集团在多品牌方面做文章不多，而在编号上处心积虑，一会儿“551”，过几天又来个“551LP”；或是 “210”，再过几天又来个“210P”……在品牌方面做得多的首推希望集团的南方公司和东方公司。这两家各自有数十个品牌。如南方公司的“佳好”、“川刘”、“国雄”……等等。东方公司的有“强大”、“永行”、“国强”……等等。希望集团南方公司——泸洲希望饲料公司，建厂很长时间内，销售局面费尽周折都难打开，总经理换了几位，后来一位正因玩起了这一招躲过了一劫，他一下开发五六个品牌，仅一年多时间销量上升到了月销五六千吨。我曾在河北一家饲料公司任总经理，当时我们只生产XX品牌饲料，但1997年我们增加了生产AA牌饲料和BB牌饲料，客户增加了一倍，销量也提高了一倍。玩这一招有一个毛病就是包装物积压大、成品库存量大，当然也就等于说资金占用多，也就等于说实力小的饲料厂家玩不转。
饲料行业初期的复式开发市场就是这么简单——同一个厂家同一种料，换汤不换药地出几个品牌投入市场销售，虽然厂名、厂址、电话、邮政编码相同，但却品牌不同、价格不同。这只要经销户不说，往下面进行销售，养殖户是因为一时也闹不明白，还真还以为有什么不同。但时间长了就不行了。一些文化高一点、或更聪明一点的用户后来仔细深究：“咦，营养指标未变，价却为什么高了，它高的理由在哪里？”于是经销户难回答了。养殖户也并不傻，不久就看出了这是厂家玩的把戏，为的把跌下来的价格重新拉上去，或是不至于降价。于是养殖户恼了——不行！那怎么行！同一个厂家生产出来的，同是一样的营养指标，怎么能价格不一样呢！——养殖户毫不犹豫的压价，再让他们花比A更高的价买B也就不干了。变戏法到此也就玩到了头，经销户和厂家都只得屈从。
对此，可能有人会说产品品质并没提高却通过换牌子来变相提价，这违背企业诚信的最高原则。但用户一味杀价，只讲质优价廉， “廉”到都倒搭钱了，都不管企业死活了，我们还能再廉么？所以，当用户的出价对企业来说是一种双赢的结局，我认为这应当以诚信为准则；而当用户的出价对我来说已是损“我”利“他”了，这时的我与用户关系的“性质”就变了。就要“因情施诈”，以改变局面为“制人而不制于人的局面”。客户在一定的情况下是我们的朋友，甚至是我们的上帝，但在一定的情况下又是我们的对手，营销就得因情施“诈”了。
3因情施诈，一企业多厂名多品牌战略
孙子兵法里有一要点是“因情施诈”。饲料行业初期的只换品牌不换质量的作法最大的缺点就是“诈”得过不了关，经不住细究。“诈”的结果就是要让我“误人”，让对方的判断“误于人”。这就不是简单的手段能办到的。
饲料企业要想搞多品牌复式开发市场，得来一个彻底的“诈”才行。首先是一些集团化的企业充分挖掘“地利”潜力多品牌复式开发市场。古有“天时不如地利”的说法，古兵法说“地者，高下，远近，险易，广狭，死生地。”孙子在作战篇中说：“国之贫于师远运输，远输者百姓贫。”这种作法很适应集团型的数家饲料公司联手运作，运作好了可以大幅度地提高市场占有率，取得意想不到的成功。这种作法也就是在兵法中的“远近”上做文章。试想想看，一个集团数十家分公司，散布在上千平方公里的大江南北，集团内部各分公司相互串通相互生产对方的品牌，让相互的客户就近进货，一吨饲料可节约50~200元的运费，这几乎就是经销户销售一吨饲料的利润了，现在有的厂家生产销售一吨饲料有的品种还赚不到这么多钱，比如鸡饲料。饲料这东西是笨重货物，运输成本高。在这一点上省出钱来就可增强竞争力。尤其是现在公路管理部门查超载风声太紧，节约运输成本就是增加竞争能力。运用此种多厂名多品牌复式开发市场要注意的问题是，相互客串生产销售产品的几家公司的管理水平最好在同一水平上，尤其是质量保证体系水准要在同一水平线上。最好实行大片区策略，即一个片区由三五家子公司组成，任命一个集团分区管理总经理。销售业务员仍是各公司作自己的业务。各公司独立核算，消耗实行集团内部财务划拨……当然还有许多需要注意的细节和问题需要运作者因实际情况设计。
广西杨翔公司在这一战略搞得最好。杨翔公司领军人韦稳川是一个三十出头的年轻人，此人虽在饲料行业名不见经传，但在饲料营销战线绝非等闲人物。贵港杨翔月均三万吨的猪料销售业绩，在中国饲料界谁能打败他？他用的主要战略就是多厂名、多品牌复式开发市场。他在同一市场几乎是七八个厂名和品牌同时运作。从公司名儿来说，这个是广西的，那个是北京的，不同的厂名，不同的品牌。今年韦稳川又在北京杨翔立足的河北市场发力，计划到年底实现月销两万吨猪料的纪录。在饲料业谁都知道：除专业鱼料生产厂家来说，谁占领了猪料市场谁就得天下。多品牌复式开发市场的关键点就是增加经销户网点密度，最终目的也就是提高销量，提升价格。
4以实证做口碑，花样翻新。
有了多厂名多品牌复式开发市场，这样的终端发力还是不够的，还需要以实证做口碑，让养殖户为饲料公司的循环销售而买单才是目的。
现在大规模的广告宣传看来在饲料行业已不合时宜了，充其量是个老掉牙的手段而已。农民养殖户过去相信广告，上当不少，现在更趋于实在了。他们十天一称鱼，七天一称猪，相信的是那黑杆杆秤。聪明的饲料营销主管看到了这一点，他们开始真正的终端发力了，他们不遗余力地找养殖户作示范试喂，然后称猪、记录数据，再加以宣传，引导养殖户购买。杨翔公司的业务员开发市场首先找的不是经销商，而是养殖户。养殖户喂了好才找经销商。
普瑞拉公司不找养殖户作试喂，而是由经销商用钢管焊一个1.5×2.5的猪圈，就把这个圈放在经销商饲料门市前，在里面放上一头小猪，然后喂普瑞拉的饲料，从仔猪料喂养起，让来购料的养殖户每隔几天就发现圈里那头猪“女大十八变”地变，越变越大越可爱。如此营销，让你亲眼见证，不得不服。
通威公司在水产料上下功夫也非同小可。他们一个新配方出来，有专门的经费、专门的人员负责做试喂，一试肯定志在必得。这笔经费还不小，每年几百万。
但多数公司做实证可以，实证出来可不知道如何形成口碑，加以传播。以致付出了不该付出的人力成本。比如杨翔公司，那打的简直就是人海战术，他们在主攻一个市场时，往往投入上百个销售员。如果我们懂得一些传播方法，完全可以用不着这么多人去跑断腿。
5渠道革命，踢开大经销商直奔终端。
在做饲料市场前期，饲料销售业务员跑马圈地，找“县长”、这种饲料渠道历史在延续了十几年后的今天，已经一去不复返了。
现在，大经销商除了靠着对一些资金欠缺的养殖户放高利贷式的销售活着外，几乎被边缘化了。当然这些土佬财们也早已靠这看似不起眼的饲料营生挣得脑满肠肥了，早就可以淡出饲料业了。回放数年时间，一听说哪里有一个一月能销上一两百吨饲料的经销商，饲料业务员那敬畏之情可能不亚于佛教徒之对于救苦救难的南海观士音菩萨。而现在，这种敬畏早就变成敬而远之了。为啥呢，这些主可知道自己对于饲料企业的诱惑力，他们也真敢开口，洽谈下来，往往让饲料企业的老总们倒抽凉气，让你感到这些大饲料经销商简直就是饲料企业的催命鬼，他们能把饲料企业老板一夜之间变成他们不折不扣的打工仔，让你忙活一年下来，利润全装进了他们的口袋。大饲料经销商几乎就成了饲料企业冷酷杀手的同名词。当然，这些杀手有很诱人的一面，他们强大的资金实力，庞大的营销网络系统，便捷的配货能力，丰富的营销经验，有的甚至有业务员队伍和售后服务人员……只要能让他赚大钱，把饲料交他们销售也真省事。
现在，不懂得直奔“村长”级经销商的业务员简直就可以说不入流。有的饲料公司业务员甚至在一个村的弹丸之地找几个经销商，哪怕一月销几吨。这些小得可爱的经销商鱼小不去毛，销上几吨凑少成多，涓涓细流也可汇集成海。而对于这些小饲料经销商来说呆着也是呆着，投资不大，不费马达不费电地一月挣上千儿八百元也是好事，权当解决一个人的就业。这样饲料公司节省几大百大经销商的高额优扣，可以给一部分业务员发奖金，以增强积极性，给一部分小经销商，让他们感觉还是比从大经销商处提货挣得更多。广西杨翔公司就是实施这一战略的典范，他们的客户全是“村长”级的，只要年底他们一开经销商年会，那黑压压的经销商的车简直压蹋了大半个城市，蔚为大观。这气势让谁都会感到你销的是一个名牌，你所打交道的是一个了不起的公司。
饲料营销的前进，其实是市场矛盾不断出现而推动的。如果非洲大草原上没有猎豹，我想可能永远没有那些食草动物飞奔的神速。自然法则也适宜于市场法则。
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