成也精英，败也精英，他们犹如一把双刃剑。用好了，可以大大增强竞争实力；用不好，反而占用营销成本中最大资源

　　赵一沣：简单营销创始人，营销者战略创始人，畅销书《营销其实很简单》作者，职业经理人训练与经销商发展战略专家，百年盛世营销管理咨询公司CEO/首席顾问。

　　胡信旭：上海成农饲料有限公司人事行政部经理，其所在公司的总公司——深圳市金新农饲料股份有限公司于2月登陆资本市场。

　　石才员：80后，HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，擅长人才测评与开发、绩效管理，对目前国内HR比较前沿的方法与工具有较深入的研究与实践。

　　本刊特约记者　 李晓芬

　　业务员架起企业、经销商和销售终端之间的桥梁，作用举足轻重。

　　事实上，在业务完成过程中，总有一些业务员在短时间内因过人的才能业绩突出，显示他们对市场有良好的洞察力、理解力，与客户的沟通能力，以及极强的影响力，常被称之为“金牌业务员”。如果他们选择了跳槽，原本已到手的生意可能会因此而被竞争对手抢去；由于他们的流失，在一个欣欣向荣的市场，业务的发展也会因此受阻。

　　金牌业务员犹如一把双刃剑，让企业和经销商对其爱恨交织。用好了，可以大大增强竞争实力；用不好，反而占用营销成本中最大的资源。近日，《农财宝典》邀请深圳百年盛世营销管理咨询有限公司总裁赵一沣、对人力资源管理有深入钻研的上海成农饲料有限公司人事行政部经理胡信旭和自由撰稿人石才员一起来谈谈究竟如何用好、留住金牌业务员。

　　精英是双刃剑

　　农财宝典：不同于一般业务员，您认为，金牌业务员或者营销精英应该具备怎样的特质？

　　赵一沣：营销是一个低门槛但高难度的职业，一般业务员与营销精英，可以通俗地用业余与职业来区分。业余营销选手无知者无畏，表面看起来往往比职业营销选手表现得更职业；职业营销选手胸有成竹步步为营，经常有意无意地表现非常业余。理论上，职业营销选手的特质有八个：机敏，勇气，勤勉，自信，关心他人，精力充沛，随和豁达有亲和力，自我加速力强。从实战的角度，职业营销选手的特质，只有两个：善做事，能做人。通俗讲就是：做营销做得好的人，做事比别人更用心；做营销做得好的人，做人熟知人情世故。

　　胡信旭：（1）强烈的成就导向。成就导向是人的内驱力。具备强烈的成就导向才不满足于现状，对成功具有强烈的渴求；（2）极强的人际交往能力。营销精英通常较一般人对人际交往保持高度兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖；（3）极强的影响力。营销精英较一般人更需要具备说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力；（4）勤奋踏实。

　　石才员：企业的本质就是为客户创造价值，而业务员是企业在一线为客户创造价值所设置的最直接的岗位。一个优秀的业务员必须具备以下特质：良好的信息搜集能力；优秀的人际沟通能力；熟练掌握公司产品与营销政策；具备自信、良好的情绪稳定性与支配性；良好的影响力。

　　农财宝典：金牌业务员往往是稳定销售、推动企业发展的核心人员之一，但目前已有企业出现被精英“绑架”的现象，如只维护老客户不开拓新业务、利用人脉开辟第二职业等等，但企业却不敢动他们。这种现象普遍吗？

　　赵一沣：不在少数。所谓的金牌业务员，最基本的识别标准就是同样标准下的好业绩。好的业绩对于企业和经销商的重要性不言而喻，代表的是利润。金牌业务员给企业带来的除了短期利润以外，还有企业运作市场的最佳实践，这是企业需要的真正价值；给经销商带来的除了短期利润以外，还有经销商市场运作的操作方法，这是经销商需要的真正价值。这种双重价值就是金牌业务员的优势。

　　胡信旭：在大多数的企业都或多或少存在。通常情况下，金牌业务员给企业或经销商带来最大的优势就是业绩的显著提升。

　　石才员：金牌业务员掌握公司较大客户或者优质客户，对公司销售收入贡献较大。很多企业鉴于其与重点或关键客户的客情关系，在区域或者任务分配上才会出现被大业务员绑架的现象。这就要企业与经销商必须肯定其在开发、维持优质客户上的贡献，并总结其方法、经验以复制推广到全公司。

　　农财宝典：金牌业务员对企业和经销商的优势显而易见，可是背后也隐藏着不易觉察的劣势？

　　赵一沣：所谓的劣势，其实就是得到后的失去，企业失去金牌业务员，市场拱手让人；经销商失去金牌业务员，更多的可能是销量不但下滑而且多了一个竞争对手。

　　胡信旭：其实金牌业务员的最大优势也是对企业的最大威胁或劣势，如果一旦金牌业务员被人“挖角”或主动离职的话，会带来巨大影响。

　　石才员：坏处就是在后续人员管理如调动、任务分配会受到“客大欺主”的挑战，同时因为金牌业务员收入不菲，很容易造成守成、不思进取的现状。

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　　逃离被“绑架”

　　农财宝典：企业或者经销商应该如何用好金牌业务员，既能达到利益最大化又不会被其“绑架”？

　　赵一沣：首先必须肯定，利益永远没有最大化这个概念，因为商业的利益是在双方之间寻求均衡，不可能一直无限度地向一方倾斜。“绑架”其实也是一个很不实际的状态，无论是“绑架”别人，还是被别人“绑架”，都是自己不真实的感觉。经营企业，最终经营的是心态，做人做事，最后做的也是心态。

　　胡信旭：企业或经销商欲与金牌业务员实现“双赢”，如何使用好他们是关键。首先，信任和授权与授责并重。“用人不疑，疑人不用”，给予金牌业务员最大程度的信任，是用好他们的前提。恰当而有效的授权可以确保运营的高效率，而权责对等恰恰是公平的最佳体现。其次，建全并完善激励机制和职业发展通道。从机制上保障金牌业务员的付出能够得到合理而有竞争力的回报，并且让他清晰、明确地看到自身在企业职业发展的前景。再次，建全并完善内控管理机制，切实做到赏罚分明，并且从机制上封堵“旁门左道”。最后，通过适当适时的培训或再学习，使之始终保持持续的学习力。

　　石才员：对于金牌业务员，一方面我们要充分考虑他的利益发展，比如打通业务员到管理者的职业通道，让其从业务走向管理，或者让业务员转型成为公司的经销商；另一方面，我们在绩效薪酬的管理机制上做一些调整，改变单纯的销售额提成制，将其奖金、升级与客户开发（网点建设）、品牌推广、产品组合等指标挂钩，从利益上限制他们吃老本。

　　农财宝典：有相当多金牌业务员，由于具备一定的资源和能力，或选择创业或被对手挖走，这部分人的流失会给公司或经销商带来哪些不利影响？

　　赵一沣：营销是企业的一线阵地，每个金牌业务员都是王牌军，不要说王牌军临阵倒戈，就是王牌军打败仗，都是致命打击。但一城一地的得失，不一定决定整个战役的胜负，关键在于整体的战略战术部署。企业部署整个人力战略战术的部门是人力资源部，人力资源是相对成熟的一个企业模块，企业的人力资源领域习惯把一个人离开一个企业分为两种，不想要的人离开叫淘汰，想留的人离开叫流失。其实无论淘汰还是流失，都只能叫流动。企业营销人员的流动，其实是非常自然和必要的事情，关键在于流动的比例。流动的比例过大和过小，对企业都会有不利影响。

　　胡信旭：金牌业务员或营销精英的流失对企业而言是致命的。轻则是企业客户的流失和市场占有率的下降以及人力资源重置成本的提高，重则直接导致企业“破产”。最近了解到的一个例子：李某是A公司核心产品的金牌业务员，每月销量占A公司同类产品市场份额的近20%。三个月前，李某被A公司的竞争对手以高薪挖角而去。尽管A公司在李某走后随即招聘了3名业务员来代替他，然而不仅无法达成李某当初的销量水平，还在短短3个月内丢掉了李某留下来的40%的客户，导致A公司的市场占有率下降10%。

　　农财宝典：精英流失、跳槽的诱因有哪些？

　　赵一沣：多到根本无法统计，有的人是因为一句话，有的人是因为一件事，有的人是因为一个人，有的人是因为一个梦，有的人甚至自己都说不清为了什么。归根到底的原因只有两个，一个是个人的利益，一个是企业的利益，当这两个利益没有交叉点的时候，流失和跳槽就必然发生。

　　胡信旭：外界的诱惑；企业激励机制和内部员工职业发展机制建设匮乏；管理者的影响，比如直接上司对下属的“不关心、不重视其合理的意见”及“奖励或表扬不及时甚至不兑现”。

　　石才员：很多营销精英的流失、跳槽都是因为自身利益的问题，比如发展空间、薪酬；当然也有其他原因，比如与上司相处，对企业文化的适应性，甚至公司新出台的营销政策规划因为培训解释不到位而让其产生误会等等。

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　　怎样留住精英

　　农财宝典：企业如何留住能带来持续效益的金牌业务员？您的周边是否有营销精英要离职，企业采取措施留住该人员的典型案例？

　　赵一沣：这个问题很有意思，因为答案就在问题里。不管营销有多少条规律，营销领域大家公认的规律是：同样的市场，同样的客户，同样的产品，同样的价格，同样的政策，不同的人做，结果一定不一样。企业最不能肯定的事情，就是真有能带来持续效益的金牌业务员吗？如果企业可以肯定这个业务员无论在怎样的市场、怎样的客户、怎样的产品、怎样的价格、怎样的政策下，都能为企业带来持续效益，一定有办法把他留住。人员流失之所以成为常态，根本原因就在于，世界上根本没有这样的金牌业务员。不同的水平要到不同的舞台去展示，不同的舞台需要不同的水平，是永远不变的游戏规则。

　　胡信旭：留人是企业管理永恒的主题。企业如何才能留住金牌业务员？我想这是一个因企而宜的问题。通常来讲，以下几个方面不妨一试。（1）企业为金牌业务员营造轻松的工作氛围、便捷灵活的组织、适时而必要的培训、及时有效的激励和及时周到的支持；（2）营销管理者花最多的时间与金牌业务员在一起。遗憾的是很多的管理者通常将自己绝大多数时间花在业绩不好的业务员身上。而对优秀营销管理者而言，他们的核心职责是发挥催化剂的作用，把营销精英的优势转变为业绩。因此当他们花最多的时间与营销精英在一起时，想方设法找出更好的办法让营销精英充分施展并释放其独特优势；（3）通过建立“宽带薪酬制和业绩等级制”将企业变成“公平”的赛场。

　　笔者此前公司的业务员尤其是那些业绩较好的优秀业务员流失率竟高达30%。可是当笔者在营销中心推行业绩等级制，基于业务员的业绩分为铜牌业务员、银牌业务员、金牌业务员。那些优秀的业务员由于突出的业绩表现自然被授为最高荣誉——金牌业务员而享有与之匹配的物质和精神上的奖励。不但留了下来，还为他们提供了另一条特殊的、受人尊敬的而且又满足其渴望赚得更多的职业发展道路。

　　石才员：要留住公司的营销精英，需要公司建立起良好的沟通体系、人力资源管理机制。营销管理者要及时了解精英们在工作上的困惑，提供资源与支持帮助他们完成各项工作；公司层面也需要建立合适的绩效薪酬机制，让贡献越大的人挣得越多；同时打通营销人员的职业发展通道，让他们可以走向管理，也可以转型成公司的经销商；当然用人所长，利用轮岗或者调整营销工作目标，激发营销精英不断挑战新的工作目标也是一种很好的方式。

　　比如美的就鼓励业务员做大后可以组织裂变，如果你做到1000万，你可以升级到销售主任，下面可以再招业务员；做到一个亿，你可以变为分公司经理，同时公司给你配置财务、行政、推广等职能岗位，不同的规模对应不同的销售岗位级别，享受不同的薪酬福利待遇。

　　农财宝典：对于经销商来讲，没有企业资金雄厚，提供不了太好的发展空间，能够吸收和培养出营销精英更不容易，他们应该怎么做，才能留住人才？

　　赵一沣：企业用人的5个基本环节是：招人，选人，育人，用人，留人。你认为哪个环节最核心？最核心的不是用人，也不是留人，最核心的是选人，人才不是育出来的，也不是留出来的，人才是选出来的。我不提倡企业在所谓的留人上花精力，因为这样的企业太可怜了，可怜的企业必有可恨之处，最可恨的地方就是当初没有在选人上多花精力。

　　胡信旭：留人不一定要靠“薪水”。对于经销商而言留住人才可以尝试“愿景留人”、“情感留人”。经销商何不学学创业阶段的马云，将自己的事业蓝图清晰地描绘出来，并让营销精英清晰了解每一步的行动措施，以此来激发营销精英内心深处的创业激情。

　　石才员：很多经销商就是从夫妻店做起，到了一定规模后，他们需要聘请业务员推广业务。这个时候就要求他们按照大公司方式，比如建立业务员的职业发展通道或者利用科学的管理方式激励、吸引留住人才有点不太现实。但留人不外乎三招：情感留人、事业留人、待遇留人。可能经销商做不到事业留人，但肯定能做到待遇留人，多劳多得，采取简单的销售提成制可以激发销售人员潜能。当然如果公司规模十分大，比如说到了1个亿，这个时候，你就必须考虑采取正规化、专业化方式来运营公司，成立人力资源、财务、销售管理等部门，改变粗放的经营方式。很多大公司都为经销商提供管理输出服务，比如美的、TCL对达到一定规模的经销商都会要求其在组织架构、人员、财务管理、物流配送等实现正规化，同时公司也会派出管理人才对其指导。对于没有厂商提供指导的经销商来说，自己也要懂得走出去，去学习别人的管理方式。

　　精英去留论

　　农财宝典：除了将营销精英留住外，还可采取怎样的策略来降低其对公司或经销商带来的影响？

　　赵一沣：中国的老祖宗已经作出了最好的回答：铁打的营盘，流水的兵。企业有了铁打的营盘，就可以把人员流失的损失，降低到最小。

　　胡信旭：企业或经销商可以采取以下两个策略来降低营销精英的影响：完善并强化对营销精英的管理；建全并完善营销内控机制；善于利用“行动学习”将营销精英的内隐知识显现化。

　　石才员：利用合适的绩效薪酬激励机制，将其收入、职位等级变化与新客户开发挂钩；也可以采取轮岗、切割区域或者客户来降低其割据的威胁。

　　农财宝典：有营销专家提出“去精英化”，就目前行业现状来说，企业或者经销商是否必须依赖精英拓展市场？

　　赵一沣：中国文化的最传统思想，就是帝王思想。“去精英化”其实就是典型的帝王思想：一将成名万古枯。无论任何一个行业，任何一个企业，甚至任何一个国家，任何一个时代，永远都有对精英的旺盛需求。从营销的角度讲，旺盛的需求背后，就是繁荣的市场，如果有任何一个行业不需要精英，这个行业就根本不用去人才市场招聘了。

　　胡信旭：我赞同“去精英化”。但是值得一提的是，所谓“去精英化”并不是“不要精英”，而是强调企业的销售业绩不能过分依赖少数“精英”。“去精英化”后，企业或经销商拓展市场就必须打造“团队竞争力”或创新营销模式，比如饲料行业的普瑞纳的“程序营销”就很值得业界借鉴。

　　石才员：“去精英化”的前提是公司的营销管理机制比较成熟，能够找到通用且有效的销售方法，并且有强大人才选拔与培养机制作为支撑。但从各行各业的销售来看，这种想法过于理想化，原因在于市场及客户的需求随时会变动，而营销管理机制的建立需要很长的时间与过程，并且这种过程的建立必须依赖一线业务员，因为只有他们才最了解客户的需求和市场的变化趋势，所以不管怎么样，用人所长，充分激励销售代表的潜能去为客户创造价值才是王道。“去精英化”就好像大禹治水刚开始的堵，真正的办法是疏，疏就要求提供更好的营销管理机制去服务与支持销售精英发挥潜能，创造价值。