“撞”上时代鼓点的刘永好
发布: 2013-12-27 | 作者: 杜远 | 来源: 经济观察网
也许刘永好骨子里就有着冒险的基因，据其本人授权的传记《藏锋—刘永好传》记载，上世纪40年代，其父刘大墉在国民政府四川地震测绘大队技术员身份的掩护下，曾秘密为中共工作；而在“单位”几乎是一个人全部保障的年代，刘永好则选择辞去公职投身商海。
刘永好也是一个谨慎的企业家，上世纪80年代初，当同省商人牟其中抱着“什么都能做，做什么都能挣钱”的信念，把公司迁往重庆市中区中华路时，在不远外的大阳沟菜市场，刘永好却执着地想方设法卖掉从成都运来的6万只鹌鹑蛋；几年后，牟辗转腾挪以“倒飞机”一举成名，刘永好却看到鹌鹑养殖过热的风险，转而投资饲料生产。
冒险和谨慎以某种微妙的比例共存于刘永好一身，造就了这位中国商界“常青树”的成功；但在其创业之初，从选择扎根农业，到幸运地避开种种政治因素的波及，却又折射出种种偶然。
2013年12月中旬，刘永好在某门户网站经济学家年会上讲述了自己“创业生涯中惊心动魄的故事”：
1980年年中，刘永好兄弟设计组装的音响被公社书记视为走资本主义道路，让他们的第一次创业夭折。
之后，正逐渐将鹌鹑养殖生意做大的刘永好兄弟再次遭遇“走资本主义道路”的质疑，刘回忆：“差点把我们抓起来，好在粮食改革开始了，这个事放松了一点点，还有有关的领导保了我们一下，否则我们早就成烈士了。”
上世纪90年代最初的两年，针对民营经济的意识形态争论一度回潮，倍感压力的刘永好兄弟甚至一度想把企业交给国家，当地县委书记对刘永好说：“政治上的事我一个（县委）书记也不太看得明白，但我绝对没有让你们关门的想法和决定要收你资产的想法，我建议你们悄悄地该怎么做就怎么做。”
总之，这些故事里有着第一次不成功的创业，一个开明的县委书记，一位几十年后还“心有余悸”的企业家。
对于刘氏兄弟创业的那个时代，科斯和王宁所着的《变革中国—市场经济的中国之路》这样写道：“最初，包产到户、农村工业化及城市个体经济的回归都一直受到公开的敌视，甚至被定为犯罪行为。然而，这些从底层发起的改革确实帮助解决或改善了国家面临的许多紧迫经济问题，由于当时它们对社会主义制度造成的威胁微乎其微，中国政府虽然有顾虑，但还是对其予以了默许。”
如果早上几年，刘氏兄弟也许会面临和温州“八大王”类似的命运—在被捕和公审后生意一蹶不振。幸运的是，刘氏兄弟在事业起步之初就准确地“撞”上了那个时代的“鼓点”。
1984年10月，中共十二届三中全会通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，突破了把计划经济同商品经济对立起来的传统观念；1985年1月，创立于上世纪50年代初的粮食强制征购计划被终止。这些，对于在养殖和饲料生产上刚刚起步的刘氏兄弟而言，无疑意味着一个又一个的福音。
【访谈】
经济观察报：你认为自己职业生涯中三个关键事件或经历是什么？
刘永好：第一，选择了一个充满希望的行业。
1980年6月，我和三位哥哥把自己装的音响送到公社书记处，表示想与生产队合作生产音响，卖给有需求的人，结果被公社书记认定为走资本主义道路，坚决不同意，我们的第一次创业就这样失败了。两年后，我们选择了养殖鹌鹑，克服重重困难，养出了一个世界第一，以后我们转产饲料，通过近30年发展，也做到了全国第一。近些年，我们提出打造世界级农牧企业，这不仅要有规模，更要引领行业发展，并在发展中帮助农民提高收益和保证食品安全，这当中充满机会并且责任重大。
第二，开创了混合制传承模式。
作为企业的创始人，我们有31年历史了，公司持续稳定的发展，我感到很欣慰。但从公司的长远考虑，未来是属于年轻人的，我们要更加有活力，更加创新。今年5月，我的女儿刘畅当选为新希望六和的董事长。但接班的并不是刘畅一个人。这个接班一定是由一个责任感强、专业能力突出的职业经理人团队共同来完成。因此，董事会选择由陈春花作为联席董事长兼CEO，以及陶煦为总裁的一批年富力强，专业能力突出的经理人团队来共同驾驭公司的发展。刘畅虽然是我的女儿，但是，在公司管理方面，她的角色更是我们年轻的、充满活力的经理人团队中的一员。这样一种定位与传承模式，对公司未来的发展是有利的。从这大半年的实践来看，这个年轻的团队的确充满活力，创新与变革的劲头十足，我还是比较满意的。
第三，下定决定持续变革创新。
今天我们的企业已经有相当的规模，有8万多员工，有800多亿的销售规模，在海外已经拥有超过30家工厂。未来的发展，我们不能单从规模上进行考虑，更要有持续变革的思路和决心。具体来说，第一，我们加速海外拓展的步伐。以前，我们主要是以在发展中国家建厂的方式，而目前，我们的战略是到发达国家买技术、买品牌，到发展中国家建工厂，到资源丰富的国家买资源。此外，我们加强与国际优秀企业的合作。比如近期，我们在上海与上海陆家嘴(600663,股吧)集团、日本SBI签署战略合作协议，三方将在上海自由贸易试验区共同探索互联网金融业务。我们与三井物产、7-11（中国）合资组建的新玖公司已经在重庆成立，通过向终端的延伸，更加贴近消费市场。以前我们新希望集团被称为"饲料大王"、"鸡王"、"鸭王"。但是，大王往往是高高在上，我们现在要更加接地气，与农民为伍、与市场为伍，要与家庭农场、农业合作社粘在一起。实际上这就是一种转型与变革。
经济观察报：作为一名管理者，你觉得自己最大的动力是什么？最大的挑战是什么?
刘永好：新希望在发展的过程中，得到了广大的农民朋友、消费者，以及员工、合作伙伴的认可与支持，这是我们持续发展最大的动力。
而挑战则来源于如何保持发展的活力与持续创新的能力。近些年，在这些方面我们做了很多尝试，例如管理团队年轻化，用互联网手段创新运营模式，加速海外扩张的步伐等，我们相信，只要与变革同行，就能与希望同行。
经济观察报：如果你写回忆录，你觉得你人生最大的成就感是什么？
刘永好：我很骄傲我所从事的农牧业是一个能为农民创造财富，能为消费者带来多样的、安全的、健康的肉蛋奶产品的行业，是一个为耕者谋利、为食者造福的行业。此外，新希望有8万多名员工，能为他们以及他们背后的8万多个家庭提供工作与生活平台是我感到欣慰的。更重要的是，这几年通过公司、家庭农场、合作社的方式，我们与上百万农户形成利益共同体。
经济观察报：从你的个人经历来看，你觉得在中国过去10年和未来10年企业领导会有那些不同的差异和挑战？
刘永好：过去的十年，规模效应对企业绩效的提升有着显着的作用。因此，多数企业管理者会将提升规模作为企业发展壮大的主要手段。但在今天，由于新技术、新经济(310358,基金吧)的力量，企业竞争力的实质发生了根本变化。巨大的规模也意味着巨大的投入与成本。持续创新的能力才能成就企业持续发展与成长。因此，在企业管理中，要更加强调对于人才的重视，因为他们是创新的主体；此外，要有开放的视野和心态。农业是传统行业，但是我们不能仅用狭隘的行业思维去思考问题，传统行业也可以运用互联网的思维，就是要拼搏，要服务，要让利，增强产业链价值相关者及客户对我们的粘性。只有这样，我们才能持续有发展。
经济观察报：你平均一天的工作时间是如何分配的？与十年之前有何不同？
刘永好：与以前相比较，我在今年卸任新希望六和股份公司董事长的职务后，有了更多的时间出去走一走、看一看，这半年去了法国、比利时、英国，亚洲也走了很多国家。以前到世界各地是带着业务走，比较累，思想也禁锢在业务上，而现在是放开走。比如我这次到英国去，是受怡和集团老板的邀请去他家，这是一家已经有100多年历史的英资企业，跟这位七十多岁的掌门人谈公司的传承和企业的可持续发展，非常有意思，做这样的事情也很愉快。
经济观察报：你认为企业家精神和社会责任有什么关系？你认为企业家的社会责任包括什么？
刘永好：企业家不仅需要做好企业，也需要通过企业的发展为社会各个利益相关群体创造价值。我认为，对于企业家，最大的社会责任就是把企业做好，为市场提供优质、安全的产品，为员工提供良好的事业平台，为合作伙伴创造商业价值。
