贸易公司转实业所必须先思考清楚的问题

　　当前相当部分的贸易公司一直在思考或者尝试转成生产型企业，其实在转实业之前我们必须克服下面8大难题:

　　意识关

　　做实业和做代理完全是两回事，所要做的工作完全不同，在意识上、精神上必须做好充分的思想准备，如果不能全心全意就不如不要干。

　　产品关

　　能不能选择到一个好的产品是企业能否成功的最重要的关键;而且这个产品没有竞争力了以后又怎么办?企业今后有没有持续的创新能力?

　　品牌关

　　所有的产品定位如价格体系、市场策略、包装、广告以及在客户心目中的重新定位等，以往做代理商一切都是厂家设计好了，现在任何东西都必须自己动手了，没有模式，没有教材，一切只有自己摸着石头过河了，建立一个有竞争力的品牌必须是锲而不舍的长期积累。

　　资金关

　　一旦走上实业之路，需要不断地提供资金的支持;这部分资金必须在日常贸易之外独立运行，否则拆东墙补西墙只会将原来的贸易也拖垮;因此必须有充足的自有资金并且尽可能得到银行的支持。

　　人才关

　　做贸易时你可以是亲兄弟，也可以是父子兵;做实业则必须人才本土化，尤其是营销方面，另外市场企划、产品研发、技术服务、生产、品控等等人才，缺一不可。一个刚刚起步的生产企业用什么去吸引这些人才来加入?

　　投资关

　　一旦走上实业之路，需要不断地增加投资。由简单+租用厂房到增加必要+分析化验仪器再到扩大厂房+增加生产，进而到购买土地+建设厂房+增加，周而复始，没有停止的时候。

　　政策关

　　做贸易经常是打一枪换一个地方，大部分时间不会完全正规交税;一旦走上实业之路，你不可能为了税务问题经常去更换你千辛万苦建立起的品牌，因此必须抛弃以前游击队的做法，做到按章纳税。

　　地域关

　　做贸易基本立足于本土，一旦走上实业之路你必须全国销售，否则你会难以生存;怎么去建立全国的销售网络，尤其在那些完全陌生的区域，这是区域性贸易企业难以克服的一个问题。

　　怎么成为专业化的新型贸易公司

　　基本原则

　　(1)认同原则：代理商必须认同厂家的理念和产品。

　　(2)目标市场原则：代理商能够最大可能地接近客户和目标市场。

　　(3)销售力原则：代理商的实际营销能力应该适合。

　　(4)形象匹配原则：知名厂家总是与资金实力雄厚、信誉好的贸易商结成合作伙伴或战略合作伙伴。

　　代理商的问题

　　(1)如何能够寻找到有生命力的产品。

　　(2)如何去验证新产品的效果。

　　(3)好产品厂家一般对经销商的要求比较高，如何去看待和适应。

　　(4)如何能够快速地推广开新产品，取得市场份额，获得利润并达到厂家的销售目标。

　　(5)如何才能找到经销商自己的准确定位。

　　(6)如何与厂家能够长期共同合作共同发展。

　　(7)如何才能打造基业长青的专业化的新型贸易公司。怎样才能和厂家长期合作。

　　经销商的成功才是厂家的成功经销商最终追求的其实就是两点：自身的发展和利润空间，但是总的来说也就是一点，即自身的可持续发展，厂商应做好以下几点。

　　(1)指导、培训经销商：使他的经营思路可以逐渐进步，让他明白怎么样来管理自己的员工，怎么样来管理自己的客户，怎么样来控制费用，怎么样来设计和执行促销等等。

　　(2)激励经销商：每个人都会有懒惰的时候，经销商同样也是一样，需要不断地通过不同的激励机制来提高经销商的信心和激情。

　　(3)管理经销商：对于经销商来说，管理的目的在于及时发现他的错误，并让他明白自己在犯错误，并及时将错误改正。

　　厂商双赢的局面

　　(1)在目前经济发展状况下，经销商的市场职责已经不仅仅是周转物流这么简单，厂家要求经销商具备独特的营销理念和销售方法，在卖出更多商品的同时，还要求经销商准确地搜集当地的市场和客户资料，判断当地客户的需要，并将这些资料及时反馈给厂家，以便于厂家完备产品的功能和营销思路。

　　(2)经销商市场实力的体现就是对渠道的掌控能力，如果他的实力能够影响到合作厂家的决策过程，那么就可以称得上一个成功的经销商。

　　加强管理和文化建设

　　(1)与厂家结成战略联盟，充分利用厂家资源。拥有资源不算成功，善用资源才能成功。

　　(2)建立长远的企业发展目标与企业文化。如果你自己都没有目标，如何让你的员工有目标和信心呢。

　　(3)加强员工培训。

　　(4)建立严格的管理制度并持之以恒。

　　(5)赏罚分明，无人例外。

　　专业化的新型贸易公司的发展规划

　　寻找长期合作的生产厂家

　　厂家必须有知识产权或者资源等方面的优势:有独立的知识产权;难以模仿的生产能力;拥有不可再生的资源;持久领先的企业创新能力。考评厂家的标准：4项均有100分，3项80分，60分以下没有合作意义。

　　创建渠道优势的伙伴型营销渠道

　　生产企业为了提高营销渠道的运作质量和效益，在保证厂商双赢的情况下，从团队的角度来理解和运作厂商之间的关系。厂家确保经销商获得足够的利润和自身价值需求(如社会地位的提升、精神荣誉等)的实现，同时要求经销商向厂家作出巩固和扩大销售，提高顾客满意度的承诺。厂家以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为用户提供更具价值的全方位服务，最终确保企业的整体营销战略目标的实现。

　　渠道内各成员之间应发展和保持密切的、稳定的合作关系，通过组织良好的渠道活动和团队合作，厂家和经销商能给用户提供高附加值和差异化的产品和服务，且降低由于环境不确定性带来的交易成本。通过确立密切的成员关系，可以对有限的资源进行合理的配置，从而提高渠道的运行效率。

　　与厂家构建共同的战略远景目标

　　由于伙伴型营销渠道引入了远景目标和信任机制，所以渠道成员的长期目标具有高度的一致性。渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择。

　　在构建伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循的一个基本原则:就是要把目标和价值观结合起来。共同远景目标的构建可以通过确定企业不同层次的主管和员工的正式或非正式的会面制度，来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。

　　与厂家建立更加密切的关系

　　很多经销商利用自己以往积累的资本，为了利用上游供应商的资源，快速扩充自身实力，赢得市场机遇，他们有的正尝试与上游厂家建立一种更深层次的合作。如找机会参股到伙伴厂家，共同从事新产品研发，使自己的经营思路和市场需求动向得到实现，使厂家变成自己的生产车间。或者邀请伙伴厂家一同建立股份制销售公司，或者直接参股，真正实现厂商一家，将各方优势结合在一起达到双赢。