作为一个年轻的上市企业，海大在迅速发展的同时，其服务营销战略也受到业内不少非议;伴随着近年行业低迷期，海大的发展也进入了新的历史阶段，这种声音更愈演愈烈。众所周知，在中国的饲料行业率先提出服务型企业定位的是海大集团。这么多年过去，海大的服务营销进行到哪一步?海大集团的服务营销给业界带来了什么思考和启迪?

　　近年，对虾养殖病害频发，造成华南地区大部分主养地颗粒无收。养虾难，难于上青天。曾有人总结，养虾——成功是个奇迹，失败却是一个谜。

　　有人一筹莫展，有人求变突破。而今年上半年在珠三角兴起的白虾套养罗虾的高成功率令业内眼前一亮。据《农财宝典》记者在今年上半年珠三角区域对虾养殖户的盈利调查中发现：白虾精养盈利比例：3-4成;罗虾套养盈利比例：7-8成。

　　而今年主推这一养殖模式的海大集团再次成为业内关注的焦点。事实上，海大经过几年的考察验证后于今年在珠三角地区大力推广罗虾套养模式，从放养密度到病害防控，海大为养户提供一整套的养殖方案，并配有技术服务员进行跟踪指导，取得了显著成绩。

　　作为一个年轻的上市企业，海大在迅速发展的同时，其服务营销战略也受到业内不少非议;伴随着近年行业低迷期，海大的发展也进入了新的历史阶段，这种声音更愈演愈烈。众所周知，在中国的饲料行业率先提出服务型企业定位的是海大集团。这么多年过去，海大的服务营销进行到哪一步?海大集团的服务营销给业界带来了什么思考和启迪?本期《农财宝典》记者专程走进海大，专访海大集团服务营销总监副总监刘栋辉博士，为您全方位、多角度解读海大的服务营销战略。

　　《农财宝典》 ：从2006年开始海大实施服务营销战略，取得跨越式发展;但是最近几年，海大的服务营销遇到了不少困难，早前在行业中盛传海大不做服务了，是这样吗?

　　刘栋辉：这是不可能的，海大一直坚持服务营销战略，服务型定位是海大的战略，服务型公司是海大发展的长远目标。

　　薛华董事长2006年为海大集团确定了服务型企业的发展战略，是基于对行业发展及未来竞争考量的结果。“以客户价值第一为战略选择”是企业成功的基本规律，因此我们服务型定位过去不变，未来也不会变。

　　在我看来，一个企业的发展，总会遇到各种各样的问题，被质疑、揣测，都在所难免。但是，我们必须清楚自己要走一条什么样的路。为千千万万来自不同区域、不同气候的养殖户提供个性化、系统性解决方案，需要在种苗、饲料、动保、疫病防治等方面都要做到具有独特优势，且团队要具备专业的养殖技术能力。不得不承认，这是非常艰巨的任务，这需要很长的时间，罗马城不是一天建成的。

　　海大在过去两年确实遇到一些困难，承受了一些压力，这造成部分海大人开始怀疑海大的战略，业内也有一些朋友在说海大服务到底还要不要做。有这些疑问很正常，服务体系的建设过程中一定会碰到很多困难，这是一个基于客户需求的创新模式，公司在探索过程中同样也会犯错误，某些时候会让部分人产生迷茫、甚至动摇。我们的队伍很年轻，抗压能力不够强，这需要干部和骨干员工坚定不移，高瞻远瞩。

　　客观上讲，过去五年，海大仍然是行业表现最优秀的公司之一，饲料销量从2006年的几十万吨到去年的近五百万吨，即使是行业整体下滑的2013年，我们也取得10%的销量增长，这些成绩本质还是来自于海大的服务战略。我们不能因为道路曲折就否定正确的方向。

　　《农财宝典》 ：薛总今年5月在海大内部突然发表文章《2014，服务再起航》，是基于什么样的考虑?

　　刘栋辉：市场上对海大做服务存在误判，海大受到外界不小压力和困难，这些压力也会导致内部对服务产生一些动摇。

　　薛总的文章主要为了强化内部人员对服务的坚守，因为近年行业持续低迷，服务很难做，见效慢，又辛苦，做的不好市场上还有很多质疑声。今年2月，海大内部在莲花山举行服务推进研讨会议，薛总提出海大要坚守服务营销战略，服务营销应该成为海大人的信仰。

　　在这个背景下，他做了《2014，服务再起航》的报告，作为对团队的指引。需要注意的是，薛总用的词是“起航”而非“启航”。所谓“起航”，就是我们的服务从来没有间断过，只是在汹涌彭拜的浪潮中有稍许降速。另外，他要求我们的营销必须坚决，服务更要坚决，服务注定是全体海大人心中神圣的信仰。

　　《农财宝典》 ：外界对海大的服务营销褒贬不一，有人甚至说是伪服务，您怎么看?

　　刘栋辉：服务的真伪不是用语言来描述的。判断服务是否有效，依然要回归到海大服务营销的初衷：为客户创造价值，用数据和效果说话。

　　一个企业的所有行为活动如果背离了这个原点，我认为都可以称之为伪服务。如我刚才所说，当我们所处的大环境发生变化，养殖行业进入低谷，我们的养殖户综合效益下降，购买力也相应下降，市场竞争更加白热化，这个时候我们团队的个别成员在销量压力下，服务的深度和行为有可能出现走样。但海大集团从上到下，从海大生存的基本逻辑出发，会定期检讨自己，看看自己是否走在正确的路上，给内部质疑的声音、行为敲响警钟，不断调整自己的服务策略和服务方式。

　　海大是服务营销的龙头公司，在恶性竞争下，业内对海大会有各种各样不同的看法。我们也深知，我们做得还不够好，服务营销仍有很大的提升空间。以前我们的服务主要是“救火式”服务，就是帮养户测水、治病等，这些服务难度太大，水产的很多疾病一旦暴发，很难治疗。在养殖环境恶化的情况下，遭遇质疑是必然的。

　　我们现在转换思路，从“救火式”服务转型为预防服务为主，就是在鱼虾没有出现问题的时候进行一整套预防服务。比如，养殖模式的设计，今年在珠三角推的罗氏沼虾和白虾混养，我们的客户成功率超过7成，盈利远高于其他养殖户，真正实现公司服务的价值所在。事实可以证明：任何能有效为我们的养殖户增加收益的服务和产品，都是真正的服务。

　　《农财宝典》 ：服务是一把双刃剑，海大如何规避服务过程中出现的养殖风险?

　　刘栋辉：水产养殖的风险，很多属于系统系风险，对待疫病防重于治。我们正是总结多年服务营销的经验和教训，不断调整策略。第一，改变服务方式，从“救火式”转变成“健康预防式”，改变养殖理念;第二，加强对鱼虾的理解，研发这块要跟上来;第三，从团队入手，增强服务能力，常见服务风险要规避。比如虾明显出现问题救不了，超出自己能力范围，要科学合理规避。我们的方案都只是建议，是健康预防，不是应急开处方;第四，服务对象很重要，我们将客户分类，一类客户是认同我们的服务，愿意接受我们的建议，这样我们做服务才能给建议。针对不认同我们服务的客户，我们只对其进行虾塘跟踪。即便我们给建议，也主要是健康预防建议，不是应急建议;第五，模式的总结和规划是最大的服务，同时可以规避很多养殖风险。

　　《农财宝典》 ：海大的养殖模式是怎样总结出来的，怎么体现科学性?

　　刘栋辉：我们集团设立了养殖技术研发部，有很多工程师，而且全集团一共拥有两万多亩养殖试验基地。我们的团队会在不同地方考察收集不同养殖模式，因地制宜在养殖基地做养殖试验和数据分析，验证不同地区适合不同养殖模式的可行性。最后根据不同地区，制定不同的养殖模式。比如，潼湖沥林的海大草鱼、罗非“2+1”养殖模式，产量高，效益好，示范户亩利润仅上半年就有3000~4000元/亩。增城、东莞的海大草鱼、罗非“1+1”养殖模式，示范户的罗非在6月中旬前全部出完鱼，有效避开链球菌病，鱼价好，利润高。番禺的“单批草鱼”模式，示范户的料比只有1.3左右，远低于市场上草鱼轮捕轮放的料比，套养鱼产量高，总体效益高。

　　这些模式也是“从群众中来，到群众中去”。比如，现在我们又在验证“鱼虾混养”模式，把鱼圈在虾塘中间，虾在四周，这种方式比较新颖，以前混养是鱼在两边，这种方式缺少水的移动。新的模式在两边有水车，这种方式更好。目前这种模式正在基地进行验证。

　　《农财宝典》 ：目前，海大整个集团的服务营销状况如何?

　　刘栋辉：从团队的思想统一来看，团队越来越感受到在市场不断变化中，我们更要坚守服务营销套路，熟练掌握服务技能，高效运用服务工具。对海大来说，种苗、饲料、动保产品等都是服务营销体系中的服务工具，养殖是高度依赖技术的行业，我们需要做正确的事：提供高效的服务工具;教会客户正确使用服务工具;团队提升服务广度与深度。我们的动保产品以海贝公司的海联科为例，今年在珠三角的销售额也取得较好的增长，尤其为虾料市场的快速增长起到了保驾护航作用，并获得虾农一致好评。

　　清远海贝：每年投入3000万研发产品 为服务营销保驾护航

　　服务营销需要服务工具才能更好的体现价值，海联科正是海大服务营销的重要工具。生产海联科的清远海贝发挥着海大服务营销战略落地的桥梁作用。经过短短几年发展，清远海贝依靠海大服务营销的强大驱动力，取得了飞速发展，以海联科为首的一系列动保产品均受到市场不断考验，逐渐建立起强大的品牌优势，去年销售额1亿多元，在渔药品牌中独树一帜，受到业内好评。

　　不过，作为海大配套的服务工具，海联科广为人知，而生产海联科的清远海贝却极少被提起。为此，《农财宝典》记者专访清远海贝的掌门人侯华平，为您揭开清远海贝的神秘面纱。