全国两会期间，全国人大代表、万洲国际有限公司董事长、双汇集团董事长万隆在接受媒体采访时，直面回答了跨国并购史密斯菲尔德时的质疑，备受关注。

　　3年前，双汇国际以71亿美元收购史密斯菲尔德，成为当时中国企业规模最大的赴美投资案。在成为世界行业巨无霸的同时，专家、媒体都有几分担心：钱从哪里来?能不能还得上?收购后能不能“站得稳、管得住、运营好”疑问亦随身而来。

　　“虽然当初并购美国企业花了很多钱，但通过这几年的发展，50亿美元的贷款已经还完，剩下的20个亿是史密斯菲尔德公司本身生产经营的债务。”万隆说，“我们的杠杆率由当初收购时的2.5倍到去年年底降到40%，我们仅仅用了三年的时间就回到了并购前的债务情况。中美协同效应对中国双汇降低成本、实施双品牌运营、调整结构等方面带来了很大利益，同时也为史密斯菲尔德迎来了历史上最好时期。”

　　77岁的万隆用征询的语气幽默的说：“可以说这个收购是成功的吧?去年，我们还拿到了一个世界500强，这是中国食品饮料行业独一无二的世界500强。”

　　收购外企 向国外输出管理经验

　　双汇并购美国公司是一个成功的案例。据万隆介绍，双汇2013年收购了美国史密斯菲尔德之后，2014年万洲国际在香港上市，2015年进行了全球的整合，把双汇这套管理机制输入到了国外的企业。在去年7月发布的《财富》世界500强排行榜上，双汇旗下中国的、美国的、欧洲的企业加在一起，实现了营业收入212亿美元，双汇集团控股股东——万洲国际成为了世界500强，排名第495位，是所有中国上榜公司中唯一一家食品类企业。。

　　收购史密斯菲尔德3年，双汇这一套管理机制得以向收购的国外企业输出。收购前，各公司实行的是公司制管理，100多家企业各干各的。收购后，双汇开始施行事业部制，分成养殖事业部、屠宰事业部、肉制品事业部等，成本大大降低，日报报表全球都统一了，目标更明确。把中美欧的优势充分发挥出来，把协同效应发挥出来。美国猪肉是个过剩的国家，我们是个进口的国家，我们就把美国的产品扩大在中国以及亚洲的进口，来提高竞争力。去年开始，美国的设备、美国的技术、美国的原料、美国的品牌已经引进到中国，这对中国双汇调整结构、提高质量、实施双品牌运作，以适应中国的消费市场。美国的低温产品、西式产品将来也是一个消费选择。去年，史密斯菲尔德的低温产品，在中国已经进入前三名。讲到西式产品，万隆做起了“推销员”，以一个消费者的视角提醒大家，除了火腿切片外，其他的都要热吃。

　　做专做精 尊重不同的文化方式

　　当时怎么有那么大魄力收购了全球最大的猪肉生产企业?对这个疑问，万隆再次幽默了一把：“精力有限，我只能做杀猪卖肉的事情。从事这个行业资格最老，年龄最大，对行业的熟悉程度，决定了最后敢于参与国际并购，也是基于做专做精做大做强，实现国际化，实现跨国经营的目标。”

　　并购史密斯菲尔德时，万隆提出了六个不变：团队不变、品牌不变、基地不变、工厂不关、员工不减、上下游材料不变。“但是，由于各国的语言和文化不同，在管理上还是有所不同。”万隆说：“第一，我们强调我们的管理文化，把我们的这套管理文化输入到我们全球各个企业。比如，我们要求全球的企业每天要搞日报，还有月报和每月分析会等。虽然语言和文化不同，但是目标是一致的，要体现万洲国际、中国双汇的管理理念，这一点是必须统一。第二，我们要求管理团队本土化，美国人管理美国的企业，欧洲人管理欧洲的企业，中国人管理中国的企业，对各国的管理团队给予充分的信任和尊重，只是我们要实行目标考核，团队实行竞争上岗。”

　　对于双汇的未来布局，万隆说：“要把全球的资源和全球的协同效应充分发挥出来，比如中国的市场大，需要进口，我们就扩大美国、欧洲的进口，比如美国的安全控制系统好，我们就把他的控制系统引进来，这样有利于我们调整结构，有利于强化我们的食品安全，有利于我们优化资源，有利于我们打造品牌。”